Dans la plupart des organisations qui abordent ce sujet aujourd'hui, l'intelligence artificielle n'a pas de gouvernant. Elle a des promoteurs, des sceptiques, des utilisateurs non déclarés et des comités qui en parlent. Ce n'est pas la même chose.
Le vide de gouvernance est la norme, pas l'exception
McKinsey indiquait dans son enquête annuelle sur l'IA, publiée au printemps 2024, que 65 % des organisations utilisaient régulièrement l'IA générative, contre 33 % un an auparavant. Sur la même période, le pourcentage d'organisations ayant formalisé une gouvernance de l'IA n'avait pas progressé dans les mêmes proportions. La diffusion s'est faite plus vite que la structure.
Ce décalage crée un problème spécifique aux directions générales et aux directions des ressources humaines : l'IA est déjà là, déjà utilisée, déjà connectée à des données sensibles, mais personne n'est clairement mandaté pour décider de ce qu'on en fait. Trois schémas de dysfonctionnement reviennent de façon systématique.
Premier schéma : la gouvernance par accumulation
Dans ce schéma, chaque direction mène son propre projet IA de façon autonome. La direction commerciale déploie un outil de génération de contenus. La direction des ressources humaines intègre un assistant conversationnel dans le processus de recrutement. La direction des systèmes d'information expérimente un modèle de détection d'anomalies. Chacun fait ce qui lui semble utile, dans son périmètre, sans coordination centrale.
Le résultat n'est pas une transformation IA. C'est une accumulation de pilotes cloisonnés. Les données ne circulent pas entre les projets. Les contrats avec les éditeurs sont négociés séparément, sans levier. Les risques de conformité s'accumulent sans qu'aucune direction n'en ait la visibilité globale. Et quand un problème survient, personne ne sait clairement à qui il appartient de le traiter.
Ce schéma produit beaucoup d'activité et peu de valeur agrégée. Il est confortable pour les directions opérationnelles, qui avancent sans contrainte. Il est risqué pour la direction générale, qui n'a ni visibilité ni contrôle.
Deuxième schéma : la gouvernance par comité
Face au constat que l'IA avance sans coordination, beaucoup d'organisations répondent par la création d'un comité IA. Ce comité réunit la direction générale, la direction des systèmes d'information, la direction des ressources humaines, le service juridique, parfois la communication. Il se réunit toutes les six semaines. Il produit des comptes rendus.
Ce schéma a l'apparence de la gouvernance sans en avoir la substance. Un comité qui ne dispose pas d'un mandat clair, d'une capacité d'arbitrage et d'un budget propre n'est pas un organe de gouvernance : c'est un organe d'information et de consultation. Les décisions réelles continuent de se prendre dans les directions opérationnelles, souvent avant même que le comité ne se réunisse.
La gouvernance par comité est souvent le symptôme d'une question mal posée. La question n'est pas « comment réunir tout le monde », mais « qui a le mandat de trancher quand les directions ne sont pas d'accord ». Si cette question reste sans réponse, aucun comité n'y répondra à sa place.
Troisième schéma : la gouvernance par diktat
Dans ce troisième schéma, la direction générale décide seule de la trajectoire IA et la fait descendre dans l'organisation. Les priorités sont arrêtées en haut, les équipes sont informées, les calendriers sont fixés. La vitesse est perçue comme une vertu.
Les limites de ce schéma apparaissent à la mise en œuvre. Les équipes opérationnelles, non associées aux choix, développent des résistances. Les cas d'usage retenus par la direction ne correspondent pas toujours aux besoins du terrain. Les outils choisis sont déployés mais peu utilisés. Et quand les premières difficultés surviennent, le système d'alerte remonte mal, parce qu'il n'a jamais été conçu pour fonctionner dans les deux sens.
La gouvernance par diktat confond la décision et l'adoption. Elle est efficace pour annoncer une stratégie IA. Elle est inefficace pour en mesurer les effets réels et corriger le tir.
Ce que la vraie gouvernance exige
Une gouvernance IA opérationnelle repose sur trois questions distinctes, auxquelles trois personnes ou trois instances distinctes doivent être en mesure de répondre clairement et nominativement.
Qui décide ? Un arbitre nommé, avec un mandat explicite et une capacité de trancher entre directions concurrentes lorsque leurs intérêts divergent.
Qui pilote ? Un responsable opérationnel de la trajectoire IA, qui suit l'avancement des projets, mesure les résultats et ajuste les priorités en fonction du réel.
Qui contrôle ? Une instance qui vérifie la conformité des usages, le respect des engagements envers les tiers et l'exposition aux risques réglementaires, dont ceux introduits par l'AI Act.
Ces trois rôles peuvent être portés par des personnes ou des instances différentes selon la taille et la culture de l'organisation. L'important n'est pas la forme, c'est que les trois questions aient une réponse nominative. Quand ce n'est pas le cas, les trois schémas décrits plus haut ne sont pas un risque : ce sont une certitude.
L'AI Act a formalisé la responsabilité du déployeur. Mais la gouvernance n'est pas une obligation réglementaire. C'est la condition pour que l'IA produise ce qu'on en attend.
Olivier Indovino, IARH Consulting
L'AI Act a formalisé cette exigence sous la forme d'une responsabilité nominale de déployeur. Mais la gouvernance n'est pas une obligation réglementaire qu'on coche. C'est la condition structurelle pour que l'IA produise ce qu'on en attend, plutôt que de produire ce qu'elle produit en l'absence de direction : de l'activité visible, des résultats introuvables.
La question « qui décide ? » ne se résout pas en réunion. Elle se tranche en nommant quelqu'un. C'est l'objet d'un cadrage de gouvernance : définir qui décide, qui pilote et qui contrôle, avant que la prochaine échéance réglementaire ou le prochain incident ne le fasse à votre place.